Actividad 3: Foro Diseño organizacional

LAS ETAPAS Y LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LOS MODELOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÒN

 

1. Elementos del proceso de diseño organizacional: Según Robbins y Coulter (2005) se puede definir el diseño organizativo como el “proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización, y formalización.

 

• Especialización del trabajo: La especialización del trabajo es el “grado en que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente”. Es común referirse a ella como división del trabajo. Se gana eficiencia: ¿cómo?. Si bien se considera un mecanismo importante de organización porque ayuda a ser más eficiente, no se considera como una fuente inagotable de productividad. 

 

La división (o especialización) del trabajo es la separación de una actividad compleja en componentes, con el objetivo que las personas sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo. Como ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen a la mayoría de las complejas actividades, la división del trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Además genera una gama de trabajos permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que concuerden con sus talentos e interés. 

Es la expresión óptima de la división del trabajo, con la cual se busca que un agente organizacional se dedique a la realización de una única tarea, en la idea del mecanicismo taylorista. Esto conlleva la estandarización del trabajo, a partir de la subdivisión del proceso en actividades homogéneas y específicas que se asignan en lo posible a una única persona, que implica la continua dispensación funcional hacia a un rango mayor de tareas. En esta dimensión la decisión de diseño requiere considerar hasta qué punto se especializa un cargo particular, o por el contrario, en qué medida se le asigna polivalencia. Este análisis dará lugar a la especialización horizontal (la racionalización de la tarea) o a la ampliación horizontal (la extensión de la tarea). Por su lado, también existirá una decisión asociada al control que el empleado tiene sobre la realización de la actividad, originando una especialización vertical (supervisión de una sola tarea) o una ampliación vertical (supervisión de varias tareas). La divisón organizacional puede tener la desventaja que el individuo se aburra si la actividad se vuelve repetitiva y personalmente insatisfactoria. Sin embargo, existen técnicas de expansión del trabajo que pueden neutralizar esta situación.  

• Departamentalización: La especialización del trabajo produce especialistas que requieren coordinación. Con el fin de facilitar dicha coordinación, estos especialistas se agrupan en departamentos bajo la dirección de un mismo gerente (departamentalizar). “Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Es la agrupación de actividades (o tareas) con un criterio predeterminado. También podemos verla como la actividad de agrupar en departamentos dentro de una estructura organizacional aquellas actividades de trabajo similares y conectadas lógicamente, siguiendo un criterio determinado. Los criterios de departamentalización se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales. En un organigrama se pueden encontrar diferentes criterios de departamentalización. Cabe aclarar que el proceso de departamentalización incluye otro proceso: el de delegación. La capacidad de otorgar poder de decisión a los niveles jerárquicos inmediatos inferiores es una variable fundamental a tener en cuenta al momento de departamentalizar.
  

 Dentro de los criterios de departamentalización podemos citar:

a) Funcional: reúne en un departamento a todos losque realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre sí. Apunta a la función del sector, por ejemplo: departamento de producción, ventas, mercadotecnia, etc.

b) Por producto o servicios: se agrupan actividades que hacen referencia a productos o servicios similares entre sí. Cada divisón se asemeja a un negocio por separado. Sin embargo no es una entidad independiente; es decir, el administrador de una división no puede tomar decisiones con la misma libertad que el dueño de una empresa verdaderamente separada, ya que debe reportar a su oficina central. por ejemplo: departamento de zapatos, departamento de carteras, departamento de camperas, etc.

c) Por territorio o área geográfica: se divide en sector según las áreas geográficas en las cuales trabaja. Se basa en la localización y se aplica cuando las actividades de la empresa están muy dispersas. Ejemplo: departamento de capital federal, departamento de gran buenos aires, etc.

d) Por cliente: se basa en el tipo de clientela. Se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Ejemplo: departamento de productos industriales, departamento de productos de consumo,etc.

e) Por volumen de venta: Se divide según el volumen (cantidad) de las ventas de la organización. Ejemplo: departamento mayorista, departamento minorista,e tc.

f) Por segmento de mercado: se tiene en cuenta el poder adquisitivo del cliente

 

• Cadena de mando: La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿Aquién recurro si tengo un problema? O ¿ante quién soy responsable?. La jerarquía organizacional aumenta debido a un cierto narcicismo directivo que lleva a que los gerentes se interesen por multiplicar el número de subordinados y despreciar los cargos rivales (en su mismo nivel), con lo que consolidan su estatus. Esto conlleva la generación de trabajo innecesario, haciendo que el trabajo se extienda para cubrir el tiempo disponible. El resultado natural será el aumento de la plantilla de personal, lo cual dificulta la operatividad organizacional y el control, pues como lo demostró Graicunas (1937), un aumento de cargos y posiciones jerárquicas conlleva un incremento exponencial en las relaciones. Si bien en esta variable la decisión deberá estar acompañada al principio de la cadena mínima de mando, una organización debe elegir el número mínimo de niveles jerárquicos según sus objetivos y el ambiente en el que opera, algunos estudios acerca del tamaño y su impacto organizacional han mostrado que las estructuras aumentan por un mayor nivel de diferenciación, lo que torna difícil controlar el aumento de la cadena jerárquica y la proliferación de cargos.

 

No podemos hablar de cadena de mando sin discutir dos conceptos relacionados:

a. Principio de la unidad de mando: plantea que un empleado sólo debe tener un único superior o, lo que es lo mismo, sólo debe rendir cuentas ante un jefe. Este principio ayuda a preservar la línea ininterrumpida de autoridad que se extiende por la organización.

b. Autoridad: hace referencia al derecho inherente a un puesto administrativo que le permite dar órdenes y esperar que sean cumplidas. Está relacionada con la posición de una persona en la organización, no con sus características personales.

•Autoridad de línea :Es la que faculta a un directivo para dirigir a un empleado. Sigue la cadena de mando.

•Autoridad de staff: es la que faculta a ciertas personas para dirigir las funciones de soporte, asistencia y consejo en una organización.

La autoridad es un concepto importante en las organizaciones actuales pero centrarse exclusivamente en ella provocaría una estrecha e irrealista visión de influencia. No es como antes que autoridad se consideraba sinónimo de influencia. Hoy se reconoce que autoridad es un elemento de un concepto más amplio, el de poder.

• Tramo de control: El control es importante porque determina el número de niveles (y por tanto, de gerentes) que tiene una organización. De ahí que se hable de organizaciones altas o piramidales (las quetienen muchos niveles jerárquicos) y planas (tiene pocos niveles dejerarquía).Se le denomina también tramo de autoridad y hace referencia a la cantidad de cargos que están contenidos en un nivel jerárquico determinado. Si existen pocos cargos, será un indicador de ámbitos de autoridad angosto (organizaciones muy piramidales), y a su vez, varios cargos, representan tramos de autoridad amplios (organizaciones horizontales). La definición de la amplitud del control o la autoridad, estará determinada por factores como la naturaleza del trabajo a realizar y su distribución espacial, y las habilidades y destrezas de directivos y empleados.

a. Tramo de control estrecho
PROS: Mejor seguimiento (supervisión estrecha y comunicación rápida) más posibilidades de desarrollo profesional. Facilita la especialización de los directivos. Más posibilidades de promoción.

CONTRAS:Aumentan significativamente los costes burocráticos (aquellos asociados con laadministración y operación de una empresa). Problemas de motivación. Aumentan la complejidad en la comunicación y se ralentiza el proceso de toma dedecisiones. Se tiende a aislar a la alta dirección (excesiva distancia entre el nivel más bajo y másalto).

b. Tramo de control amplio 

PROS:Más eficiente en términos de costes, reduce el número de niveles. Se mejora en comunicación. Favorecen la autonomía; Alienta la iniciativa individual. 

CONTRAS: Los superiores con exceso de trabajo se pueden convertir en cuellos de botella. El desempeño de los empleados se puede ver afectado porque a los directivos y/o supervisores les es más difícil dedicarles el tiempo necesario de apoyo.También existe el riesgo de que el supervisor pueda perder el control. Los trabajos deben estar bien definidos y se debe realizar una excelente selección de personal. 

• Centralización - Descentralización: Centralización hace referencia al grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización.Consiste en concentrar la toma de decisiones en la cúspide de la organización.Por descentralización entendemos el proceso de otorgar autoridad y, por tanto, de conceder mayor autonomía en la toma de decisiones a empleados o departamentos de los niveles inferiores.

Factores que influyen en las decisiones de los gerentes para centralizar o descentralizar:

- Entorno: a mayor incertidumbre, mayor descentralización.

- Estrategia competitiva: descentralización ligada a una estrategia de producto diferenciado a precio alto.

- Tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor grado de descentralización. 

- Situación económica: En épocas de crisis (o ante posibilidades de fracasar) tiende a aumentar la centralización (liderazgo fuerte)

- Uniformidad de las políticas: Los directivos que valoran la continuidad favorecerán la centralización. 

- Niveles de competencia de los mandos: A mayor nivel de competencia,más descentralización.

• Formalización: Esta variable se explica como el grado en que los trabajos de una organización son estandarizados y el comportamiento de los empleados es mediado por reglas y procedimientos, llegando incluso a predecirlo, para evitar la acción consuetudinaria e informal. Lo anterior implica respuestas preprogramadas que disminuyen la discrecionalidad que tiene el agente organizacional sobre su trabajo, puesto que todas las situaciones alrededor de la tarea se condensan anticipadamente en protocolos por escrito.
  

 

La formalización es un parámetro característico del control organizacional sobre el individuo, lo que supone que una organización altamente formalizada, reducirá los costos de la supervisión directa y garantizará la idoneidad en los procesos. Sin embargo, una extrema formalización puede implicar rigidez estructural, conformando estructuras altamente mecanicistas que limitan la toma de decisiones ágiles y oportunas, llevando incluso a una cierta disfunción o patología burocrática. La formalización se puede definir de tres formas, según el puesto, el flujo de trabajo y las normas.

 

• La coordinación: La coordinación se refiere a las medidas que la organización asume para integrar el trabajo que ha sido dividido. A medida que las organizaciones asumen las decisiones de diferenciación, pueden llegar a crear muchos campos de actividad funcional, lo que daría lugar a problemas de coordinación en la labor. Se entiende que a mayor grado de complejidad organizacional, debida a la diferenciación horizontal, vertical y espacial, mayores serán los requerimientos de integración, lo que lleva a que las organizaciones evalúen los mecanismos más apropiados que garanticen la coordinación del trabajo, siendo los más representativos el ajuste mutuo, la supervisión directa y la normalización de procesos, de normas, de habilidades y de resultados. También es común observar la adopción de roles de integración, dotados o no de autoridad formal, que actúan como un dispositivo de enlace entre diferentes áreas o centros de actividad en la organización, con miras a encauzar la comunicación y los flujos de actuación ante la presencia de ambigüedad funcional, sin necesidad de recurrir a las vías jerárquicas.

 

2. Etapas del diseño organizacional: 

• Proceso de Identificación e integración: Permite clasificar cada una de las actividades con el fin de definir las etapas según la complejidad del sistema. El proceso de integración implica tener control y coordinación en todos los subsistemas que tenga la organización, para así mantener la integridad, este mismos se puede plantear como solución a un interrogativa de diseño organizacional. 

• Proceso de Complejidad: Se denomina complejo cuando algunos elementos del proceso no se relacionan entre si de manera directa. Esta característica depende del tamaño de la organización y su entorno. El proceso de diseño organizacional permite mitigar la variabilidad en este aspecto. Los elementos identificados son por diferenciación horizontal (forma predominante de la división del trabajo), diferenciación vertical (es de nivel jerárquico y según el número de posiciones) y dispersión espacial (el personal es disperso físicamente separando centros de poder y labores). Las dos primeras presentan problemas de control, comunicación y coordinación entre estos elementos. 

• Proceso de Formalización: O de normalización por medio de este se establecen normas los procedimientos y medios para administrar cada una de las actividades que se desarrollan dentro de la organización. El diseño de los procesos habitualmente es formalizado en el manual de procedimientos, en el cual se establecen los procesos que generan servicios y satisfacen las necesidades de los usuarios. 

• Proceso Dimensional: La desicion de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocio, debe basarse en análisis internos y externos, teniendo en cuenta sus lineamientos y objetivos. Cuando las organizaciones avanzan es posible identificar dimensiones criticas y se desarrollan roles o tareas que se deben ejecutar de manera especifica, lo que determina la creación de nuevas dependencias según el criterio de especialización. Los miembros o encargados de la ejecución de esos procesos se transforman en especialistas y tan conocedoras del funcionamiento que les permite identificar problemas y generar soluciones en conjunto de los miembros de las otras áreas. 

• Proceso de Decisiones: La organización como sistema de decisiones tiene gran impacto en el entorno organizacional. Con las premisas de decisión se establece la necesidad de un diseño organizacional estructurado que sea funcional y orientado a los objetivos de estrategia general.

 

3. Modelos estructurales de organización:

 

• Modelo autocrático: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

• El modelo de custodia: Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.

 

• El modelo de apoyo: Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llegò a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

 

• El modelo colegial: El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

 

 

Mayor informacion, ver video a continuacion: 

 

 

 

 

Participantes: 

Yurani Linares Hernandez

Cristina Trigos Reyes

Paola Zùñiga Gonzalez

Especializaciòn en Gerencia del Talento Humano

Estructura Organizacional


Blibliografìa:

 

-Marin, D. 2011. Estructura organizacional y sus parámetros de diseño: análisis descriptivo en pymes industriales de Bogotá. Recuperado de; http://www.scielo.org.co/pdf/eg/v28n123/v28n123a04.pdf

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-Eficacia organizacional: Concepto, desarrollo y evaluación -Manuel Fernández-Ríos, José C. Sánchez, José Sánchez García-1998 -Revista técnica de la Facultad de ciencias económicas, Universidad Libre Volúmenes 19-20 -1996

- Marín, D. (2009). Determinantes del análisis y diseño organizacional. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com

- Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H., Konopaske, R., Treviño Rosales, M. E., & Deras Quiñones, A. (2011). Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos. Decimotercera edición